天才式员工在公司是否有前途?

2017-08-21 来源:勤工俭学吧 作者:snyga 阅读:128

德鲁克说:“组织不能只依赖天才来运作。”如果组织仅依赖天才来运作,那简直是一场噩梦,更何况天才还不见得就能把组织经营得很好,往往可能更糟。

职位要由普通人来担任

德鲁克说:“组织不能只依赖天才来运作。”的确如此。

因为按照人类学家的非正式统计,每百万人才有一位天才,意即百万分之一的几率。依此类推,台湾地区有两千三百万人,所以有二十三位天才,大陆有十三亿人口,也只有一千三百位天才。

果真这样,天才的数量实在是少得可怜,那么组织仅依赖天才来运作,那简直是一场噩梦,更何况天才还不见得就能把组织经营得很好,往往可能更糟。依赖天才运作的组织会出现下列状况:

一、无法开始行动

要靠天才来运作,首先想找出这个天才就很难。

二、少不了某人

因为少了他,组织就会遭殃。他在组织在,他亡组织亡。

三、强人后遗症

有一天他一旦离开了组织,甚至去了对手阵营,后果更糟。

四、缺乏横向联系

仰赖个人魅力的组合,只有纵向,却无横向沟通。

五、没有普遍性和前瞻性

组织必须依赖一群平凡人做出不平凡的事,才能有普遍性,才能有前瞻性。人总是人,都可能犯错,因此,绝不能设计一个不可能达成的“圣人”职位。

因为职位就必须由人来担任,工作就必须由人来完成。因此,我们不该设计一个“普通人”做不到的职位。

雁行理论

组织绝不能仰赖个人魅力,必须要能建构“经营团队”,就像飞行的大雁一样,不靠自己,而是依赖团队,只有在团队里借力使力才会不费力,才能省时省力,可以省下71%的力气。

换言之,可以提升71%的效率或生产力,这就是人类所谓的“雁行理论”。

在雁群里,每一只大雁都能轮流成为雁头、雁中与雁尾,都能体会其中的角色扮演,就像日本企业一样的做法。

但是今天高科技的产业里,越来越无法遵循雁行理论的经营方式,因为每个人的专业分工越分越细,越来越无法了解隔壁工程师的语言、专业与技术;而每个知识工作者的专业,也越来越需要他人的贡献、他人的投入、他人的协助及合作,否则什么事也做不成。

就像一部汽车,是高达两万五千种零件的组合,飞机甚至高达二十五万种零部件。唯有依赖团队的合作、客户的合作、下游厂商的合作、上游原料的合作,才能成就一种产品。

组织就像汽车、飞机、轮船等交通运输工具一般。任何单独的零件,必然应是优秀的、顶尖的个体,但是却无法拥有一部车子、一架飞机、一艘轮船的功能,永远不会。

因为不管个别零件多么优异、多么独特、多么神奇,它终究只是一个零件罢了。它们必须仰赖其他成千上万种零件的绝佳组合,才能构成具体的更大个体(汽车、飞机及轮船),才能载人载货送达目的地。

因此,在知识的社会里,组织不能仰赖个人的魅力或才华,必须要能建构“经营团队”。就算工作全由一人搞定,独行侠似的彼得•德鲁克,也不能只仰赖个人的才华和智慧。

在学校里,他必须得仰赖校方的招生、课程安排、行政人员与硬件设备的配合,方能有效地授课,发挥自己的特长。

在著作上,他也必须要仰赖出版商总编辑、主编的专业意见与有效的编辑、美编的设计、推广计划、渠道的安排及印刷厂的完美配合,书才能上市与读者见面,影响读者。

身为咨询顾问的德鲁克,明白顾问能有所贡献,必须仰赖该组织的执行能力,因为顾问所能提供的仅止于构想、数据、观念和知识,其余的落地生根、开花结果都只能仰赖该组织内部的团队合作才有可能实现。否则再好的构想、再棒的知识、再有智慧的创新,都只是一堆意愿而已,产生不了什么作用,徒生困扰,别无益处。

身为知识工作者,并不生产“商品”。他们生产的是:创意、知识、资讯,知识型员工通常是一个领域的专家。因此,唯有能对某一方面精通时,他才会有效。

所谓的“专长”,本身是片面的、孤立的,一个专家的产出,必须要与其他专家的产出并在一起,才能产生成果。

像德鲁克一样,因为他是一位不折不扣的知识工作者,只是他懂得的领域太多、太丰富。但虽然如此,他还得仰赖团队之运作,而非仅靠个人的魅力。

组织必须依靠“一群平凡人做出不平凡的事”,才能有普遍性,才有前瞻性。否则任何组织都将无前途可言,任何人都毫无希望可提。

没有任何一家企业,可以完全仰赖天才,就像NASA太空总署、微软、Google、FaceBook等组织,是否是一群天才做出超天才的事呢?就从组织的成员而言,是否全是天才呢?有待考证。

从理论上来讲,智商达到一百四十以上就是天才,但这只是对一般中学生而言。对已进入职场工作的人是否依然管用,不是我们研究的重点。

从严谨的角度来讲,天才也只能称为较顶尖的知识型员工而已。从专业角度讲,他只是某领域中的顶尖专家。

纵然组织拥有顶尖的知识型员工和顶尖专家,依然都只是知识工作者。这些组织即使真的网罗了所有的天才,它还是无法达到普遍性,因为天才总是十分罕见,而且不可预测。

所以,能否让平凡人展现非凡的绩效,能否激发每个人潜在的长处,最终能否创造出高绩效的组织,都是一项重大的考验。



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